Deep Dive mit Torsten Koerting — Folge 054
Teil 2: Von Herausforderungen und Chancen in der Krise - Interview mit Stephan Grandy
2021-01-08

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Gast: Also zunächst einmal, glaube ich, braucht sich die Branche nicht zu verstecken. Sie ist fest etabliert. Sie ist eine Branche, die gebraucht wird. Es werden immer mehr Menschen geben, die sich sowas leisten können und wollen. Und was wir hier tun, ist ja Zeit gegen Geld tauschen. Das beste Gut, das wichtigste Gut, das wertvollste Gut ist Zeit. Das Geld haben die genug. Ich weiß, das klingt jetzt etwas eigenartig, aber das ist tatsächlich so. Wenn man das Grundbedürfnis, die berühmte Pyramide, abguckt und weiter oben ist, dann weiß man, was wirklich wichtig wird. Nämlich die Zeit, bestimmte Geschäfte zu machen, aber auch die Zeit mit seinen Freunden, Familie und sowas zu verbringen. Nämlich dann, wenn es einem am Besten passt. Und diese Flexibilität zu haben, das bietet eben die Private-Shirt-Industrie global. Natürlich kann man jetzt im Kleinen auch schon mit dem Auto sehen. Wir alle haben ein Auto zu Hause in der Garage. Und wenn man das lange, lange gewohnt ist und plötzlich sagt, naja, ich gebe das weg, dann dürfen andere Dinge dazukommen, die sagen, hm, also, ich habe das Gleiche, aber auf einem anderen Weg. Das gibt es sicherlich auch. Und am Augenblick sind wir noch nicht so weit. Zumindest in der Airline-Industrie noch nicht. Bei den Autos ist es so, dass man, ich sage mal, Leihwagen hat, dass man Uber hat, dass man Booster hat, Bahnen hat und so dergleichen, so dass man auf Alternativen umsteigen kann. Und hier haben wir jetzt eine in diesem Jahr ausgedönte Airline-Industrie, die auf eine Nachfrage stößt, wenn alles wieder offen ist, die nicht zu bedienen ist. Das heißt, gerade diese Branche wird am Anfang nächstes Jahres enorm viel, enorm hoch steigen in ihrer Kapazitäten, in ihren Anfrage, in ihrer Nachfrage. Warum? Weil die Airline-Industrie ausgedünnt ist und nur die flexible Industrie, die, sagen wir mal, kurzfristig eine Kapazität am Markt für Leute geben kann, die sich das leisten können, es ermöglichen, genau diese Flüge durchzuführen. Wenn man vorher quasi jede Stunde nach Nizza fliegen konnte aus Frankfurt, ja, kann man das heute nicht mehr, weil dieses Flugplan gar nicht mehr existiert. Bis die hochgefahren sind, dauert das ein halbes Jahr und wir diesen Bereich aufbauen. Also zum einen, wir brauchen uns keine Angst vor der Zukunft zu haben. Der Virus geht vorbei, es werden Lösungen gefunden sein, die Grenzen gehen vorher auf und dann kommt wirklich die Zeit quasi, das, was man 2020 nicht schaffen konnte, sofort auch wieder umzusetzen und den Markt zu gehen. Zweitens, die technischen Möglichkeiten, ja, flexibler Angebote für den Kunden zu machen und damit auch hochgradig wirtschaftlicher zu werden, wie heute, mit dem ganzen Händischen, ja, das darf man auch sehen. Und zu sagen, okay, durch unsere neue Struktur, die wir schaffen, werden wir deutlich günstiger produzieren können. Und damit möglicherweise auch am Markt günstige Preise anbieten können oder eben wertigere Preise anbieten können oder ein wertigeres Produkt machen können.

Gast: Und zu guter Letzt, denke ich mir, wird diese Industrie auch, wie wir alle schauen dürfen, und das vielleicht auch als Herausforderung, wie sie mit dem Carbon-Thema umgehen. Das wird eine Herausforderung sein, die nicht nur die große Airlines hat, sondern auch die Industrie, die Privatjet-Industrie. Und hier gibt es ja schon Ansätze. Hier gibt es auch Möglichkeiten, sich an große Airlines heranzusetzen oder anzuhängen. Hier gibt es Möglichkeiten auch zu überlegen, ob man in einem kleinen Bereich, wie die Privatjet-Industrie, mal Dinge ausprobiert. Wie zum Beispiel Triebwerke, die auf Fuel basieren, das eben nicht von Erdöl stammt, sondern eben auf erneuerbaren Energien basiert oder eben künstlich hergestellt wurden. Durch Altpapier, Altplastik, wie auch immer. Auch da gibt es Ansätze. Und ob es in Zukunft auch Triebwerke gibt, die elektrisch funktionieren. Also hier gibt es eine große Herausforderung, wo wir bestimmte Dinge in dieser Branche mal testen können, um es für die große Airlines-Industrie machbar zu machen.

Gast: Und hier bildet sich diese Industrie geradezu an. Klein, flexible, flexibel, handhabbar und irgendwo anpassungsfähig. Und das darf sich die Industrie zeigen. Anpassungsfähigkeit. Eine große Herausforderung, die aber gerade in diesen mittleren oder in den Small- und Medium-Enterprises richtig im größeren Umfang vorhanden ist, als bei den großen Konzernen.

Torsten J. Koerting: Wenn du das jetzt mal in eine Botschaft zusammenfasst und ich würde dich jetzt bitten, einfach den folgenden Satz aus deiner Energie heraus zu vervollständigen. Immer dann, wenn du dich sichtbar machst und flexibel bist, dann.

Gast: Dann wirst du erfolgreich sein. Dann wirst du die Umsätze generieren. Dann wirst du den Markt eröffnen. Du wirst den Kuchen größer machen, als er im Augenblick ist. Es geht nicht darum, kleine Kuchenstücke zu haben, sondern Kuchen größer zu machen. Und das wird passieren dadurch.

Torsten J. Koerting: Großartig, Stefan. Ich habe noch eine weitere Frage, weil es ist so inspirierend, hier mit dir zu sprechen und die Erkenntnisse durch das Gespräch zu gewinnen, als auch für deine Zuhörerinnen und Zuhörer. Wenn du dich nochmal in die Perspektive eines solchen CEOs und Verantwortlichen hineinversetzt, verantwortlich für zwei kleine Flugzeuge, vielleicht auch zehn, vielleicht auch 15, dann gehörst du ja schon zu den Größeren. Oder als jemand, der solche Flüge auch vermittelt. Was sind die größten Fehler, die du immer wieder siehst, dass die Verantwortlichen von solchen Unternehmen machen, die du vielleicht auch selber in deiner Verantwortung gemacht hast? Was sind die größten Fehler, die du immer wieder siehst?

Gast: Das Erste, was mir sofort einfällt, ist das Thema Pricing. Ganz ehrlich, am Anfang, als wir noch unsere eigene Flotte haben von The Private Jet, haben wir den fatalsten Fehler gemacht. Wir haben uns am Markt etabliert als eine Firma, mit der man Preise verhandeln kann. Die wussten sofort, wenn man sagt, pass mal auf, ihr seid viel zu teuer, ich habe ein Angebot von X, das ist nur die Hälfte, wenn ihr es matcht, kriegt ihr das Angebot. Und wir haben es gemacht. Irgendwann haben wir mal einen Cut gemacht, haben gesagt, das machen wir nicht mehr. Aber wir haben zwei Jahre lang gebraucht, bis die aufgehört haben zu fragen. Und dann, in diesen Jahren, haben wir unsere ROI, unsere Return on Investment, wirklich auf ein Niveau gehoben, der eben extrem wirtschaftlich war. Vorher war das immer so ein Null-Summ-Spiel. Mal einen Flieger erfolgreich, also im ROI und manchmal eben nicht. Und das sind die größten Fehler. Einfach in sich die Preisverhandlungen reinzusetzen, Margen kaufen zu wollen, auf Kosten, sagen wir mal, der eigenen Firma. Denn diese kleinen Firmen halten das nicht aus. Das können vielleicht große Konzerne, die teilweise ja auch staatlich unterstützt sind. Ja, da spielt die 100 Millionen, ich will es mal so formulieren, nicht die große Rolle. Wenn da aber mal 500.000 Flöten gehen in so einem kleinen mittelischen Unternehmen, dann sind die bankrott. Das dürfen die nicht. Und trotzdem, hm, gibt es auch da einen Preisverhandlungen. Und ich glaube, wir dürfen noch stärker als sonst, noch stärker als sonst, heißt, sie tun es zum Teil schon, aber hier darf man noch stärker als sonst rangehen und sagen, hey, lasst uns in der Qualität sein. Ja, lasst uns andere Werte geben, zusätzliche Werte geben, die uns vielleicht zum Teil weniger kosten, aber dem Kunden einen deutlichen Mehrwert bieten. Damit er dann weiß, okay, wenn ich zu dem komme, alles klar, da weiß ich, dass es erfüllt wird, da weiß ich, dass mein Problem gelöst wird, da weiß ich, dass ich sicher und gut ankomme. Und dafür bin ich dann auch bereit, vielleicht mal die 100 Euro oder die 1.000 Euro extra zu bezahlen für ein Segment, das geflogen wird. Das ist der eine Punkt.

Gast: Und der andere Punkt ist, man darf ein Stück weit offener sein für neue Technologien. Kleine Unternehmen neigen dazu, etwas Bewährtes zu bewahren, weil es ja funktioniert und sich auf andere Sachen zu konzentrieren. Ja, sie haben weniger Kapazitäten, sie können sich nicht auf alles konzentrieren. Und hier dürfen sie hingehen und sagen, nee, es gibt tatsächlich Quantensprünge, die wir jetzt machen können durch neue Technologien. Lasst uns das mal genauer anschauen. Der dritte Punkt ist, einfach nicht zu verzagen, zu wissen, das geht hier vorbei. Covid ist irgendwann Geschichte. Wir wissen, dass wir vielleicht in 20 Jahren darüber sprechen und hingehen und sagen, naja, ich habe es erlebt. Ich weiß, wovon ich rede. Aber wir haben es relativ schnell überwunden. Und es wird eine Zeit danach gehen und die wird schon 2021 anbrechen, wo wir schon sehen, wie wir uns selber draus gehangelt haben, wie wir selber erfolgreich wurden und neue Wege dadurch gehen konnten. Denn manchmal ist es so im Leben, dass es im Privaten wie auch im Beschäftlichen, nur unter großem Druck kommen Veränderungen zustande. Und hier darf sich diese Branche auch ein wenig verändern.

Torsten J. Koerting: Danke, Stefan, für diese Einblicke, auch in Richtung der größten, ja, Fehler kann man schon fast sagen, der Verantwortlichen in dieser Branche. Jetzt hast du gerade von Covid gesprochen, du hast von Corona gesprochen, die aktuelle Situation, die natürlich viele umtreibt. Jetzt blenden wir das mal ein Stück weit aus, auch wenn auf die folgende Frage Corona und Covid sicherlich ein Beschleuniger ist an der Stelle. Aber was siehst du als Schlüsseltrends, die aktuell auf die genannte Branche wirken? Was ist das, was von außen als auch von innen so massiv drückt auf die Branche, dass sie sich verändern muss? Und möglicherweise ist Corona und Covid ein Katalysator, ein Beschleuniger dieser Veränderung. Aber was sind die Trends, die du gesehen hast oder aktuell immer noch siehst, die auf diese Branche wirken, Stefan?

Gast: Wie du es anfangs schon angesprochen hatte, ist der aktuelle Trend, die Vertriebswege neu zu definieren. Hier letztendlich mehr weg vom Einzelfall, vom manuellen hin, auf eine multidimensionale Plattform zu gehen, um sich dort darzustellen und dort präsent zu sein und dort präsent zu werden. Und das Zweite ist, dass man sich halt, ja, auch die neuen Umweltbedingungen, die neuen Trends, wie wir mit unserer Umwelt umgehen, anpassen kann. Das heißt nicht, dass wir nicht fliegen können. Viele Aktivisten kommen ja her und sagen, wir verbieten Autos, wir verbieten Flugzeuge, wir verbieten das Atmen und wir verbieten, ich vertreibe jetzt ein bisschen. Ja, das ist ja nicht die Lösung, sondern es gibt für jedes eine ganz andere Lösung. Wir können weiterhin fliegen, weiterhin Autofahren. Ja, Autofahren vielleicht mehr mit Elektrisch oder in Kombination oder mit Wasserstoff. Fliegen elektrisch mit Wasserstoff.

Gast: Auch hier gibt es Möglichkeiten, auch bei der Privatindustrie gibt es Möglichkeiten. Die Individualisierung im Fliegen wird sogar wahrscheinlich noch stärker voranschreiten, indem wir andere und neue Möglichkeiten finden, effektiv fliegen zu können, ohne die Luft zu verpesten oder Umwelt stärker zu belasten. Sondern auch dazu beitragen eben, eine Flexibilität aufrechtzuerhalten, den Menschen, die Dinge zu ermöglichen, die sie vielleicht ohne diese Mobilität gar nicht erreichen könnten. Also diesen Mehrwert generell zu schaffen und hinzugehen und sagen, ja, dieses Instrument brauche ich einfach, um diese Dinge, die ich mir vorannehme oder vornehme, einfach umsetzen zu können. Und das sehe ich halt als den größten Trends an und auch zu ihren größten Herausforderungen an, weil es eben anzunehmen.

Torsten J. Koerting: Wenn du auf die Branche guckst, vielleicht in den nächsten ein, zwei oder drei Jahren, was glaubst du, welche großen Veränderungen hat in dieser Zeit diese Branche erlebt? Und was wünschst du ihr?

Gast: Ich wünsche mir, dass diese Branche in einem größeren Rahmen stärker zusammenarbeitet. Dass die Branche in ihrer kleineren Unternehmensstruktur ihre Flexibilität auf der einen Seite behält, nicht um Großkonzerne zu werden, sondern in einer höheren und größeren Interaktion zusammenzutreten. Dass nicht jeder gegen jeden ist und eher um den gleichen Kunden kämpft, sondern dass man sich zusammenschließt und sagt, okay, wie können wir gemeinsam Lösungen erwirken und stark bleiben und stärker werden als sonst. Ohne, dass wir jetzt große Konzerne bleiben werden müssen. Natürlich gab es den Trend, viele kleine Unternehmen aufgekauft zu werden und dass man, sagen wir mal, jetzt sagt, okay, ich bin jetzt bei Vistajet oder wer auch immer und habe jetzt fünf andere Unternehmen unterwegs. Also, das ist nicht das, was ich unbedingt meine, aber ich denke, der Grate Zusammenarbeit könnte auf verschiedenen Ebenen, nämlich Operation, Maintenance, aber auch Marketing, Vertrieb und Diversifikation und Abgrenzung und Zusammenschluss stärker miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und höheren Wertschöpfungen erreichen. Und das Zweite ist, dass man tatsächlich die Technologien, auch der Operation selber stärker nutzt, indem man Flugzeuge, die jetzt schon in Entwicklung sind, auch über bestimmte Finanzierungskanäle so anbietet, dass sie auch für eben solche mittelständischen Strukturen sich ermöglichen, ermöglichen, eins gesetzt zu werden und zu kaufen und eben auszumustern, die alten Maschinen, die eben ältere Triebwerke haben, die sehr viele andere, ich sage mal, ja, Ausflüge zu haben an CO2-Ausstoß und NOx-Ausstoß und so weiter. Dass man auch hier eben hingeht und sagt, diesen Unternehmen dürfen wir ermöglichen, auch diese Technologie zu partizipieren.

Gast: Und dann ist es die Frage, ja, wie? Haben wir die richtigen Banken? Und die Banken gucken aber darauf und sagen, naja, was ist denn dein Umsatz? Was ist denn dein Gewinn? Den Kredit können wir dir nicht geben. Da darf es ja auch neue Wege geben, die wir dann trotzdem an Hochtechnologie drankommen, um ein Stück weit quasi auch die Effizienz und eben auch die Wertschöpfung so zu verbessern, dass wir sie eben eh ohne die, naja, die Umweltstärke zu belasten, trotzdem durchführen können. Also, letztendlich läuft es darauf hinaus, eine höhere Zusammenarbeit zu erreichen zwischen den einzelnen Airlines und zwischen diesen Private Jet Airlines und den großen Airlines. Ganz klar, das gab es bislang noch nicht. Das Einzige war bei Lufthansa, Lufthansa Private Jet und die Lufthansa selber, die sowas gemacht hat. Ansonsten war das ein Parallelflug. Ja, es gab mal die Air France, es gab mal die Delta und es gab mal die ANA und die ANA gibt es, glaube ich, immer noch, aber die machen eher so lange Strecke. Hier in eine engeren Kooperation zu gehen, einen Ergänzungsflugplan zu entwickeln für die große Airline-Industrie und in eine engeren Kooperation zu starten mit neuen Technologien, die schon bei den großen Airlines entwickelt werden, wie zum Beispiel NBC als Stichwort, um dort dann eben präsent zu sein, das gibt es bis dahin noch nicht. Und ich glaube, dass auch hier die Zusammenarbeit einfach essentiell ist und zukunftsweisend.

Torsten J. Koerting: Stefan, wenn du sagst, du schaust auf die Airline-Industrie drauf, speziell Business und Private Jet, egal was passiert, egal was Covid macht, egal was Corona macht, egal was der CEO macht, egal was der Trend macht, scheißegal. Wo glaubst du, wird es, in welchem der Bereiche wird es, da kann kommen, was will, der Durchbruch passieren, beziehungsweise die große Veränderung stattfinden?

Gast: In der Art der Kommunikation mit dem Kunden, in der Art der Kommunikation in der Branche, in den gleichen Firmen, die mit den ähnlichen Dingen konfrontiert sind, mit gleichen Dingen konfrontiert sind, in der Kommunikation mit ähnlichen Branchen, wie die große Airline-Industrie, die Vernetzung wird da sein, die Vernetzung in der Zusammenarbeit, in der Operation, in dem Gedankengut, in den Dingen neue Dinge zu entwickeln, in den Fragen neue Dinge zu entwickeln. Denn das, was wir hier alles hatten, wirft ja neue Fragen auf, die uns weiterbringen. Ich meine, wir wissen, aus Krisen entstehen häufig die größten Erkenntnisse für die Zukunft. Und das wird auch hier ein Stück weit der Fall sein. Das heißt, wir haben hier eigentlich nur einen Beschleuniger von den Dingen, die wir vielleicht gar nicht machen oder, sagen wir mal, über Jahrzehnte laufen würden, die jetzt aber innerhalb von Jahren passieren werden.

Torsten J. Koerting: Jetzt nehmen wir mal an, eine der letzten Fragen, Stefan. Jetzt nehmen wir mal an, ich bin so ein CEO und ich sage, boah, ist alles krass, die Herausforderung hat er völlig recht, die Trends, die Fehler habe ich auch alle schon gemacht. Und ich mache mir jetzt den Stefan Grandi zugänglich. Du bist der Berater, du gehst rein in solche Firmen, berätst sie und optimierst sie, stellst sie auf neues Fundament, versuchst, dass die Fehler vermieden werden, den Herausforderungen begegnet werden, die Durchbrüche, von denen du gerade gesprochen hast, entstehen und vielleicht schneller als gedacht. Was ist dein Beratungsansatz? Also ich kaufe mich dich jetzt ein und du kommst in unser Unternehmen. Wie ist deine Vorgehensweise und mit was darf ich rechnen, Stefan?

Gast: Natürlich gehe ich erst mal rein und schaue mir das an, wie das eben auch in die Prozesse funktionieren. Was läuft gut und was läuft weniger gut. Und wie bei allen Punkten wird es Dinge geben, die schon recht gut laufen und wo man sicherlich auch dort Verbesserungspotenzial sieht, dennoch, sagen wir mal, vielleicht sie erst mal ruhen lassen darf. Und welche, wo man sagt, also da darf man direkt ansetzen. Wie ist die Kommunikation mit dem Kunden? Wie ist, ich sage mal, der Vertriebsprozess? Wie ist das Service-Team-Prozess? Wie ist die Operation selber? Mit wem sprechen wir? Wie sprechen wir? Wie halten wir die Flüge offen? Und so weiter. Und das darf man sich im ersten Augenblick mal anschauen. Und dann in einzelne Punkten reingehen. Und mir ist ganz besonders wichtig, hinzugehen und zu sagen, ich bin jetzt nicht derjenige, der Papst, der sagt, ich weiß, es ist alles besser. Und ich habe hier die Idee, das müsst ihr machen, dann seid ihr erfolgreich.

Gast: Sondern ich glaube, dass jede Firma in sich die Energie hat, diese Dinge zu finden. Und ich bin derjenige, der sie anstoßen darf, der die Leute in die Energie bringt, noch gezielter außerhalb ihres täglichen Stresses dazu zu bringen, gewünschte Veränderungen präsent zu machen, einen Plan zu machen und sagen, genau so wollen wir es umsetzen. Und genau diese Ziele zu erreichen. Ich glaube, was ich hier aufgeschrieben habe, ist manchmal offensichtlich. Ich denke auch, dass der eine oder andere sagt, ja, ja, klar. Nur, wann macht ihr das denn? Wann kommt ihr denn dazu, genau das zu überlegen? Zwischen Weihnachten und Neujahr? Und dann? Und dafür bin ich da. Ich bin dafür da, den Leuten zu ermöglichen, in ihre schöpferische Energie zu kommen, zu stärken, die Dinge aufzunehmen, um mit ihnen gemeinsam umzusetzen. Und da zu befähigen, ein besseres Unternehmen zu sein, ein wirtschaftliches Unternehmen zu sein und vor allem ein Unternehmen zu sein, wo sie gerne arbeiten. Das ist mein Arbeitnehmer zu sagen.

Gast: Oder Arbeitgeber natürlich.

Torsten J. Koerting: Wenn man mit dir in Kontakt treten will, Stefan, und das Gespräch und das, was du hier so zum Besten gegeben hast, mit dem einen oder anderen da draußen resoniert, wie kann man mit dir in Kontakt treten? Was ist die beste Möglichkeit? Wo findet man dich?

Gast: Ja, ich habe zum einen meine Webseite, die GrandiJet.com. Da findet man meine Kontaktdaten. Natürlich gerne mit meiner Telefonnummer, 0151 722 33 277. Mir eine E-Mail schreiben unter sg.grandiJet.com. Und ich freue mich, wenn ich ja mit euch, mit ihnen, in Kontakt treten kann, um die Dinge zu besprechen, die unsere Zukunft angehen.

Torsten J. Koerting: Großartig, Stefan. Erstmal danke für dieses ganz wunderbare Interview, was wir hier führen durften. Diese Branche ist ja eine, die mich auch schon seit vielen, vielen Jahren immer wieder interessiert und umtreibt und auch auf meinem Vision Board sichtbar ist, wo ich sage, irgendwann bin ich in der Lage, mir so ein Privatjet nicht zu mieten, sondern im Rahmen eines solchen Auftrags mal für eine gewisse Teilstrecke zugänglich zu machen, um einfach mal zu sehen, wie das Ganze so ist. Und da hast du ganz wunderbare Einblicke in diese Branche ermöglicht. Wie das hier in diesem Podcast eine Art ist, gehört die letzte, das letzte Wort dem Gast. Und was rufst du den Zuhörerinnen und Zuhörern, was möchtest du ihnen zurufen an der Stelle, lieber Stefan?

Gast: Ja, danke für dieses wunderbare Interview und ich darf an dieser Stelle wirklich sagen, habt Mut für neue Gedanken, habt Mut, nicht nur zwischen den Jahren zu gucken, wie es weitergehen kann, ihr habt das Potenzial, all diese Dinge zu erreichen und gemeinsam es zu erschaffen und wenn ich den einen oder anderen Anstoß geben kann, den anderen oder anderen Input geben kann, dann herzlich gerne und ich würde mich freuen, in Zukunft von Ihnen zu hören und weiter in Kontakt zu bleiben und zu sein. Herzlichen Dank.

Torsten J. Koerting: Grandioses Schlusswort. Bis dahin. Und nun, wenn du als Trainer, Coach, Berater, Speaker, Experte dein nächstes Level erreichen möchtest und in die Umsetzung kommen möchtest, wenn du deine Strategie entwickeln, deine Vision entstehen, deine Ziele erreichen möchtest, dann lade ich dich ein auf www.torstenkörting.com slash Termin einen persönlichen Umsetzungstermin mit mir zu vereinbaren. Wir können uns dort kennenlernen, wir können dort deine aktuelle Situation analysieren, wir können besprechen, wo du hin möchtest, wir können betrachten, wie du dort hinkommst, wir analysieren, was dich davon abhält und was möglicherweise notwendig ist, damit du deine Ziele erreichst. Gleiches gilt für Organisationen, die ihre Teams entwickeln möchten, die Workshops facilitiert haben möchten und die Projekte aus der Schieflage wieder auf die gerade Bahn und Teams dazu bringen möchten, ihre Projekte zu liefern. Auch sie und dich lade ich ein, diesen Termin zu vereinbaren, damit wir genau die aktuelle Situation, das Zielbild und wie kommt ihr dahin besprechen können unter www.torstenkörting.com slash Termin Ich freue mich auf deine Anfrage und das persönliche Gespräch mit dir. Bis dahin, der Torsten. Ciao. Musik.