Stefan Hagen - Über Unternehmensentwicklung, Reflexion und wahre Professionalität

Torsten J. KoertingHallo und ein herzliches Willkommen zu dieser neuen Folge vom Umsetzungsgiganten-Podcast und auch heute wieder mit einem grandiosen Interviewgast. Jemand, der in Deutschland, Österreich und der Schweiz wie kaum ein anderer für Management spielt. Und zwar ob für Projektmanagement oder Management und Führung in Unternehmen oder einfach durch seine URL hagen.management. Er ist jemand, der als Vision in früheren Zeiten die funktionierende Organisation für das digitale Zeitalter beleben möchte. Und ich sage bewusst in früherer Zeit, denn auch das hat sich natürlich in den letzten Jahren ein Stück weit verändert wie so vieles mehr in dieser Welt. Er ist ein Unternehmer und Unternehmensentwickler, wie er sagt, aus Leidenschaft und möchte Unternehmen dahingehend entwickeln, dass sie dynamikrobust werden oder dynamikrobuste Höchstleister. Und was das immer ist, wird er auch mit uns demaskieren. Er ist derjenige, der das PM-Camp mit initiiert hat im Jahre 2010, 2011 und es bis 2016 zu einer richtigen Bewegung hat werden lassen mit all denjenigen und diejenigen, die diese Initiative unterstützt haben. Er ist jemand, der Führung neu denkt und auch stark aus dem Kontext der Geisteshaltung das Ganze reflektiert. Er ist jemand, der das Potenzial in der Kombination von Wissen und Können plus Talent als ein solches in Menschen und Organisationen erkennen kann. Und er ist jemand, der diesen Dreiklang zwischen Markterfordernissen, der Idee, die ein Unternehmen umtreibt und dem Management und Führung so kombiniert, dass er in der Lage ist, Räume zu schaffen, in denen Menschen eintreten und er mit einem weißen Blatt Papier in der Lage ist, die Transformation zu erreichen. Das macht er mit seinem Team. Er kommt aus Dornbirn am Bodensee und wir werden über ganz viele verschiedene Aspekte sprechen, die genau diese Teile seines Werdegangs und seiner Wirkung reflektieren. Und ich freue mich riesig auf diesen Interviewgast. Viele Grüße und ich freue mich riesig auf Stefan Hagen.

Torsten J. KoertingUmsetzungsgegangen Und in that Perseverance, I found new levels of strength. Und dann habe ich angefangen, das zu machen. Wehigkeit weitergeben zu dürfen. Aber es hat was mit Geduldigsein zu tun. Also zu erfahren, was denn die jungen Menschen bewegt.

GastYou're really making me think with these questions. It's wonderful.

Torsten J. KoertingZuerst mal herzlich willkommen, lieber Stefan, in den Umsetzungsgiganten-Podcast. Schön, dass du da bist. Hallo, Torsten. Ja, großartig. Ich darf offen zugeben, es ist das zweite Mal, dass wir dieses Gespräch führen. Dieses Gespräch wird möglicherweise dann, wie sich das gehört, auch andere Wendungen nehmen. Denn beim ersten Mal, mea culpa, habe ich den Aufnahmeknopf nicht gedrückt. Und wir gucken mal, wie wir uns so in diese Richtung wieder bringen, in der wir letztes Mal auch energetisch gewesen sind, dass wir an den Punkten dann wieder vorbeikommen, wo wir uns letztes Mal schon getroffen haben, inhaltlich. Und vorbeikommen ist, glaube ich, ein ganz guter Start. Denn auch letztes Mal haben wir mit der Frage begonnen, stell dir vor, wir treffen uns irgendwo in den Nordalpen auf einer Wandertour und sind zufällig abends auf der gleichen Hütte, kommen ins Gespräch. Nachdem wir dann den Abend oder den Tag haben Revue passieren lassen und wo es am nächsten Tag hingeht, kommt vielleicht dann auch mal die Frage, was machst du sonst so, lieber Stefan? Was wäre deine Antwort?

GastJa, nochmal danke für die Einladung, Torsten, zum Gespräch. Also, was mache ich so? Seit 20 Jahren mache ich Consulting, Unternehmensentwicklung, wenngleich ich glaube, dass wir ein bisschen einen anderen Ansatz und Weg gefunden haben für uns, das zu tun, was wir tun. Aber ich glaube, so die allgemeine Beschreibung wäre, wir beraten und begleiten Unternehmen auf dem Weg, dass sie sich entwickeln, besser werden und hoffentlich auch noch mehr Freude haben an dem, was sie tun.

Torsten J. KoertingWenn du sagst, entwickeln und besser werden, was macht ein Unternehmen, was bedeutet eine Unternehmensentwicklung und was heißt, dass sie besser werden?

GastAlso, grundsätzlich heißt das, dass wir immer davon ausgehen, es ist alles schon da, um sich zu entwickeln. Also, wir haben nicht das Verständnis, dass wir von außen was geben können oder auch Probleme lösen können, sondern wir arbeiten eigentlich immer schon nach gewissen systemischen Grundsätzen und auch die letzten Jahre noch mehr auch auf der theoretischen Basis von Systemtheorie. Das spüren aber unsere Kunden nicht, also das heißt nicht, dass es für unsere Kunden dann irgendwie komplizierter wird, sondern ganz im Gegenteil, wir versuchen noch besser einen Blick drauf zu bekommen, wo die Qualitäten und damit verbunden auch die Potenziale liegen und wo dann Ansatzpunkte für eine konkrete Verbesserung liegen. Also, es gibt in jedem Unternehmen, auch in unserem, unendlich viel Potenzial noch, wie man noch, ja, marktorientierter sich noch entwickeln kann und so weiter. Und in Wahrheit hört ja dieser Prozess auch nie auf. Und Unternehmen entwickeln sich ja, ob sie wollen oder nicht, auch ohne, dass sie einen Berater im Haus haben. Aber natürlich sollte der Anspruch, glaube ich, sein, den wir gemeinsam haben, dass einfach durch, ich sage es mal so wenig, punktuelle Impulse, die man sich dann von außen holt, wo man das jetzt Beratungen bezeichnet oder Coaching, Sparingspartner, Wegbegleiter, dass es einfach, dass die Effektivität erhöht wird. Und das ist auch eigentlich unser Zugang, dass durch die Zusammenarbeit, die wir die Zeit gut nutzen und der Kunde vielleicht ein paar Aspekte noch auf seinem Weg mit uns gemeinsam herausfindet, wo er sich noch effektiver und besser entwickeln kann.

Torsten J. KoertingDu jetzt sagst von einem Potenzial. Das spricht ja zum einen zwei Elemente an. Einmal den Status Quo. Also wo steht das Unternehmen heute aufgrund des Potenzials, was sie schon erkannt haben und auch gehoben haben, ob bewusst oder unbewusst? Aber auch das Ziel, wo sie hinstreben oder wo sie sein könnten oder wo sie fühlen, dass sie hinkommen könnten aufgrund des Potenzials. Wie bist du in der Lage, vielleicht auch für dich selbst, für dein Unternehmen als auch die Unternehmen, die du begleitest, gerade die Potenziale zu identifizieren, die es zu heben gilt, um vielleicht den nächsten Schritt zu gehen?

GastJa, also die einfache Antwort wäre Wissen und Können. Also natürlich muss man in dem Bereich wie in jedem anderen Beruf auch ein gewisses Know-how, eine gewisse Basis haben, auf der man aufbaut. Konzeptionell, theoretisch, wissensmäßig. Das war jetzt in meinem Fall natürlich die Prägung durch das betriebswirtschaftliche Studium und dann auch eigentlich jetzt in meinem Fall die Prägung aus dem Elternhaus. Wir hatten ein kleines Textilunternehmen. Ich habe da schon als Jugendlicher immer auch in der Produktion mitgearbeitet. Also das hat durchaus, glaube ich, eine gewisse Bodenständigkeit entwickelt bei mir, dass ich auch weiß, was es heißt, in einer Produktion zu arbeiten und ganz handfest an Maschinen Hand anzulegen. Und es braucht Wissen in unserem Job, es braucht aber auch Können und Talent, um dann praktisch im jeweiligen Kontext mit dem Kunden gemeinsam die Ansatzpunkte auch zu finden und zu identifizieren. Aber jetzt nochmal beim ersten Teil. Natürlich gibt es so gewisse Schlüsselthemen in Unternehmen, die unabhängig von der Branche immer Bedeutung haben fürs tatsächliche Funktionieren und auch dann am Ende des Tages für den wirtschaftlichen Erfolg. Ich würde an erster Stelle die Frage oder das Thema nennen Marktorientierung. Also ich würde immer versuchen, Unternehmen von außen nach innen zu denken und immer eigentlich zuerst einmal hinschauen, in welchem spezifischen Markt ist der Unternehmen tätig und wie gut können diese Markterfordernisse und Bedürfnisse auch abgebildet werden. Dann der zweite Punkt ist im Grunde die Idee, die das Unternehmen hat, die auch eng gekoppelt ist natürlich an die Geschichte und an die Inhaberschaft. Also welche Idee haben die jeweiligen Inhaber von ihrem Geschäft? Wie wollen sie sich, was das Leitbild und so den Kern des Unternehmens angeht, auch positionieren? Was ist deren Philosophie? Und dann als drittes großes Thema und dann geht es natürlich in einer Reihe von Detailthemen, würde ich das Thema Management und Führung nennen. Also der große Hebel in der Unternehmensentwicklung ist immer in der Spitze des Unternehmens, in der Führungsspitze. Und wenn wir in unserer Rolle das Privileg haben, direkt mit dem Top-Management arbeiten zu können oder mit der Geschäftsführung, dann können wir potenziell die wirkungsvollsten Prozesse und Projekte, glaube ich, begleiten.

Torsten J. KoertingWenn du jetzt von diesen Markterfordernissen sprichst, von der Idee und vom Management und der Führung, was hat für dich in diesem Dreiklang aus der Betrachtungsweise jetzt der Potenzialerkennung und wie uns diese Potenziale helfen können, vielleicht ein Stück weit in eine Richtung Zukunft zu gehen? Gibt es da für dich eine Priorität? Ist das etwas, was im Gesamtkontext für dich steht? Wie bringst du diese drei Elemente, Markterfordernisse, Idee und Management und Führung zusammen?

GastJa, also Priorität, die unbefriedigende Antwort, die auch für die meisten Kunden unbefriedigend wäre, wäre, alles hängt mit allem zusammen. Das heißt, es ist vielleicht gar nicht einmal so entscheidend, wo man beginnt. Sondern, dass man sich auf den Weg macht und natürlich gemeinsam auf den Weg lernt. Aber jetzt die vielleicht etwas befriedigende Antwort wäre, es gibt gewisse Punkte, die quasi in jedem Unternehmen ein relativ schneller, direkter Ansatzpunkt sein kann. Also jetzt gerade, wenn man, dann würde ich vielleicht, oder nicht nur vielleicht, dann würde ich beim Führungsthema beginnen, wenn ich ehrlich bin. Also weil die Art und Weise, wie Management und Führung in Unternehmen gelebt wird, dort hat man in der Regel den schnellsten und unmittelbarsten Zugang. Aber das impliziert natürlich, dass wir wollen ja nicht in irgendeiner Art und Weise belehrend sein. Jeder, der auch selbst, ich sage jetzt mal, als Unternehmer, Unternehmerin tätig ist, weiß ja, dass man nur bedingt jetzt irgendwie mit vermeintlich guten Ratschlägen was anfangen kann, sondern es braucht Erkenntnisse, die man auch für sich selbst gewinnt und dann aus dieser Erkenntnis heraus sein Verhalten verändert. Also ich sehe das eher so, dass wir dort erkenntnisbasierte Beratung machen und eigentlich in guten Gesprächen mit den Führungskräften ihnen gewisse Dinge, die wir beobachten, in ihrer Organisation zurückspiegeln und dadurch Erkenntnisse generiert werden, die dann die jeweiligen Führungskräfte direkt auch umsetzen können und wir dann durchaus auch natürlich in der Funktion sind, das immer wieder zurückzuspiegeln und auch eine gewisse Verbindlichkeit herzustellen. Weil eines ist klar, wenn man sobald irgendwie nochmal eine externe dritte Instanz mit dabei ist, dann steigt auch potenziell, wenn man es gut macht, der Grad der Verbindlichkeit, also wenn man dort auf sich alleine gesteht wäre. Also es ist jetzt insofern vielleicht gar nicht einmal so, oder würde der Vergleich zu einem Fußballcoach oder generell zu einem Coach im Sport, der hilft ja auch quasi, dass das Team ja besser werden kann und auch gewisse Muster verbessert und gewisse Fähigkeiten verbessert, aber der Coach natürlich nicht selbst am Spielfeld steht.

Torsten J. KoertingDiese Erkenntnisse sind das welche, die, du hast gerade gesagt, ihr beobachtet das Unternehmen oder ihr beobachtet auch gewisse Verhaltensweisen, reflektiert das dann gemeinsam mit der Mannschaft oder mit den Menschen, um die es da geht, sind das Erkenntnisse, die ihr auch bewusst, nicht die Erkenntnisse, sondern das, was ihr reflektiert, was ihr bewusst auch forciert, dass es entsteht, oder ist das eine rein beobachtende Leistung dessen, was da gerade passiert?

GastIch glaube, es ist oft ein bisschen was von beidem. Also am Ende des Tages, dort, wo es gut gelingt, entsteht relativ nach kurzer Zeit eine gute Vertrauensbasis, dass man ja auch die Themen gut ansprechen kann. Und dann ehrlich gesagt, also vielleicht jetzt in der Unterscheidung zu dem, wie man vielleicht klassisch noch beraten hat, also unser Beratungskonzept ist so, dass wir natürlich auch Methoden haben, gewisse Vorgehensweisen und so weiter. Aber im Zweifelsfall ist der Kontext immer wichtiger als die Methode. Was meine ich damit? Also Methoden können helfen und helfen natürlich auch eine gewisse Struktur, gewisse Systematik reinzubringen. Aber das, was immer viel wichtiger ist, ist der sehr spezifische Kontext und das, was sich dann auch ergibt im Prozess. Und dort, wie gesagt, kann es immer, da kann die gesamte Palette an Möglichkeiten dann passieren. Ich gehe sogar noch weiter. Also mein Anspruch ist, hatten wir, glaube ich, beim letzten Gespräch auch, White Sheet of Paper. Also mein Anspruch ist, dass ich auch bei sehr wichtigen Projekten, die wir unbedingt, wo wir unbedingt auch als Trusted Advisor den Kunden gewinnen wollen und dort in eine gute Kundenbeziehung kommen wollen, dann würde ich mit einem weißen Blatt Papier anfangen können. Also du könntest mich am Morgen um drei wecken, dann schalten wir den Bildschirm oder Beamer ein, ich stecke mein iPad an, habe ein weißes Blatt Papier und wir fangen an.

GastUnd das ist einfach so von der Metapher her eine Methode, die davon ausgeht, dass alles da ist und dass wir, wenn die richtigen Menschen über Situationen nachdenken und wir in unserer Rolle versuchen, quasi über systemische Fragen oder generell Fragen stellen, den Kunden schrittweise dorthin führen, wo neuralgische Punkte liegen können. Dann sind das die Prozesse, wo am meisten weitergeht. Das impliziert aber natürlich, dass der Kunde, ich sage es mal, das impliziert einen gewissen Vertrauensvorschuss, den wir auch bekommen in unserer Rolle und impliziert natürlich auch, dass man möglichst schnell auch ein Klima der Offenheit entwickelt, dass man auch bereit ist, auch die Dinge anzusprechen. Also wenn wir brauchen für Entwicklung, müssen wir die echten Herausforderungen und Probleme scharf gestellt bekommen. Das bedeutet, dass wir die Punkte, die es zu verbessern und zu verändern gilt, dass wir die an die Oberfläche bringen und dann ist eigentlich Veränderung meistens gar nicht mehr so richtig kompliziert.

Torsten J. KoertingJetzt ist ja der Ansatz, den du da beschreibst, auch für Unternehmen, in einem, ich will mal sagen, stark moderierten oder fazilitierten Umfeld oder in einem Rahmen, den du zumindest auch mit Hagen Management in der Lage bist zu schaffen und mit deinem Team. Einer, der sich auch gut auf das Persönliche, das Private, auf den Einzelnen auch übertragen lässt. Und wir sind ja hier im Umsetzungsgiganten-Podcast und Umsetzungsgiganten natürlich auch in Unternehmen entstehen, aber jeder für sich auch vielleicht ein Bestreben hat, ein bisschen mehr umzusetzen, ein bisschen mehr dahin zu kommen, wo die Potenziale eines Persönlichen auch zur Entfaltung kommen. Wissentlich, dass der Impuls, der jetzt kommt oder die Frage, die jetzt kommt, so dahin geht, naja, das ist ja wie selbst kitzeln. Das funktioniert auch nicht. Aber was würdest du für einen Impuls geben für jemanden, der jetzt diesen Podcast hört und sagt, okay, das mit dem weißen Blatt Papier, das habe ich verstanden. Ja, das halte ich jetzt mal hier vor mich. Mit welcher Frage darf ich denn beginnen?

GastIch würde mit einer Frage beginnen, die, also wenn du jetzt auf der individuellen Ebene bist, die mich selbst betrifft. Das heißt, ich würde dort beginnen, mich selbst fragen zu wollen, wie bin ich denn geprägt in meiner beruflichen Sozialisation und was hat das für eine Auswirkung auf meine Stärken, also wo sehe ich meine besonderen Stärken, die ich einbringen kann? Und daraus aber natürlich auch abgeleitet, was glaube ich, wie wirke ich im beruflichen Kontext? Aber ich glaube, man merkt schon an der Frage, das ist in der Regel offen gesagt, braucht man, um dort klarer zu sehen, braucht man in der Regel einen zweiten oder dritten, ganz ehrlich gesagt. Also weil wir alle sind ja gefangen in der Art und Weise, wie wir denken und das ist ähnlich wie das, was du beschrieben hast mit dem Selbstkitzeln, es braucht aus meiner Sicht dort definitiv auch den Austausch mit anderen. Das müssen jetzt nicht immer nur Berater sein, das kann auch der Partner, die Partnerin sein.

GastAber heruntergebrochen, also der Ausgangspunkt aus meiner Sicht, oder einer der wichtigsten Ausgangspunkte ist Führung und Management und dort Erkenntnis im Sinne von Selbsterkenntnis. Also das ist aus meiner Sicht der Schlüssel, wo gute Entwicklungsprozesse beginnen. Also wenn ich selbst besser verstehe, jetzt könnte man etwas plakativ sagen, wer ich bin oder wer ich auch sein könnte, wie ich so ticke, wie ich auch wirke auf andere, welches Verhalten vielleicht gewisse Auswirkungen hat, die mir gar nicht bewusst waren, kann man daraus auch quasi gewisse Dinge so positiv umdrehen, dass man schnell Klarheit vermittelt, Orientierung vermittelt. Nicht in dem Sinne, dass man die Probleme löst, sondern in dem Sinne einfach, dass Führung noch besser gelingt. Weil im Grunde ist das ja immer das Wechselspiel der Führungskraft mit den vermeintlich Geführten, sage ich jetzt mal. Also dort sehe ich den größten Hebel. Aber vielleicht merkt man schon an der Beschreibung, das ist nichts, was man so im Sinne eines Kochrezeptes machen könnte. Und da halte ich auch nichts davon und ich stehe auch leidenschaftlich dafür ein, und dann komme ich zurück zum White Sheet of Paper,

Gastimmer im jeweiligen Kontext die Dinge zu denken und die Fragen zu stellen. Das heißt, Probleme kann man nur lösen, wenn man ganz konkrete Probleme hat. Wenn jetzt jemand, also wenn man sagt jetzt irgendwie so, wenn jemand eine konkrete Antwort möchte auf ein abstrakt formuliertes Problem, dann passt das aus meiner Sicht nicht zusammen, oder? Sondern wir brauchen konkrete Situationen, Kontexte und Herausforderungen, um dann daraus konkrete Lösungen zu entwickeln. Und jede Situation ist wieder anders. Wir haben es immer mit anderen Menschen zu tun. Wir haben es immer mit anderen Marktkontexten zu tun. Wir haben es immer mit anderen Geschichten zu tun, was vorher schon alles passiert ist oder was probiert wurde, was die spezifische Kultur geprägt hat in dem Unternehmen. Und da stehe ich auch dafür ein, auch wenn es vielleicht auf den ersten Blick etwas unpopulär ist, eben nicht zu sagen, wir haben ein Zehn-Punkte-Programm, wie wir ein Unternehmen fit machen und zukunftsfähig und Digitalisierung und Agilität geht gleich noch mit.

GastDa halte ich nichts davon.

Torsten J. KoertingUnd die kulturelle Veränderung, die wird auch gleich dabei noch als positiver Kollateralschaden umgesetzt. Du bist ja jetzt schon ein paar Jahre im Geschäft. Hagen Management sicherlich auch sehr bekannt in unterschiedlichsten Regionen von Deutschland, Österreich und Schweiz. Und auch du bist ja deinen Weg gegangen. Was war für dich so ein Moment, vielleicht auch ein Moment mit einem konkreten Problem, aus dem eine gewisse Selbsterkenntnis entstanden ist, um daraus eine Wegkreuzung zu nehmen und vielleicht einen anderen Weg einzuschlagen?

GastAlso wenn ich ganz an den Beginn gehe, ein Moment war, dass ich als Student, das muss so 1998, 1999 gewesen sein, zu einem ehemaligen Professor hingegangen bin und ihm das Angebot gemacht habe, ein paar Folien auszubessern, wo er ein paar Fehler drinnen hatte und das dann dazu geführt hat, dass ich dann sein Studienassistent wurde und dann über ihn eigentlich so die ersten Gehversuche dann im Consulting gemacht habe. Also es hat ein paar so sehr markante Punkte gegeben, wo ich rückblickend weiß, wenn das so nicht gewesen wäre, also wenn dieser Zufall oder wenn das damals nicht so gewesen wäre, dann wäre mein ganzes Leben anders verlaufen. Und da wäre ich unter Umständen gar nicht so in diese Beratung reingerutscht, wenngleich ich so die ersten paar Jahre mehr operativ in Projekten gearbeitet habe. Also ich habe dann erst dann mit der Zeit, bin ich stärker dann in die beratende Rolle reingewachsen. Wenn du mich jetzt fragen würdest, was waren Momente, dann würde ich vielleicht, also dann würden mir unendlich viele Momente einfallen, die, also eigentlich, ich glaube, ich kann behaupten, ich lerne jeden Tag was dazu, weil jeden Tag Überraschungen passieren, wo ich mir denke, ah, so könnte das auch gehen. Also immer wieder neue Eindrücke, Überraschungen, Situationen. Ich würde es eher dann vielleicht so umdrehen, die Frage und sagen, es hat ein paar Menschen gegeben, die mich sehr geprägt haben, glaube ich. Das waren so Menschen, die mich sehr inspiriert haben, die mich geprägt haben und wo ich sofort gemerkt habe, von denen kann ich sehr, sehr viel lernen.

GastUnd das sind, auch auf Kundenseite hat es da ganz viele gegeben. Jetzt so in der jüngeren Vergangenheit war das sicher jemand wie der Gerhard Wohland, der so als Systemtheoretiker und Physiker mir und uns geholfen hat, einfach viel besser noch zu verstehen, wie man Organisation, Management, Zusammenarbeit theoretisch verstehen kann. Also das ist aber auch ein permanenter Lernprozess. Dann ein gemeinsamer Bekannter von uns, der Roger Dannenhauer. Der war sicher jemand, der mich und mein Denken über viele Dinge sehr geprägt hat. Dann mein ursprünglicher Mentor, der Jürgen Polke, mit dem ich so die ersten Gehversuche oder die ersten Schritte im Consulting gemacht habe. Oder auch der Kambis Pusci, ein systemischer Coach, von dem ich sehr, sehr viel gelernt habe, wie man durch die systemische Brille die Welt, sich selbst Situationen betrachten kann. Insofern würde ich die Frage eher in die Richtung umdrehen, dass es sehr viele Menschen gab, die mich dort inspiriert haben und unendlich viele Situationen, die die Erkenntnisse gebracht haben, die einem kurzfristig vielleicht gar nicht so bewusst waren, aber so in der längerfristigen Rückschau doch die Art und Weise, wie man nachdenkt über Dinge und gewisse Dinge sieht, geprägt haben.

Torsten J. KoertingSind das diese Art von Menschen, die dich haben vor dem weißen Blatt Papier sitzen lassen? Bewusst oder unbewusst?

GastJa, zum Teil auch, ja. Zum Teil auch. Also das impliziert für mich natürlich auch, dass es immer auch Dinge waren, die ich so nicht geplant hatte oder planen konnte. Und das erscheint mir auch besonders wichtig, gerade in unserem Job, dass wir nicht, ich weiß auch nicht, es ist irgendwo widersprüchlich. Es gibt natürlich Wissen und Konzepte, die Struktur geben, an denen man sich bis zu einem gewissen Maß auch festhalten kann. Aber ich gebe zu, mit zunehmenden Jahren hat es für mich immer mehr einen Reiz entwickelt, in diese Felder vorzudringen, wo es dann eben, wo gewisse Unsicherheit auch da ist. Das hört sich vielleicht zu einem ersten Schritt seltsam an oder vielleicht sogar aus den alten Augen unprofessionell. Also oder so früher oder bis vor wenigen Jahren oder vielfach heute wahrscheinlich immer noch wird es als unprofessionell vielleicht wahrgenommen, wenn man nicht 48 Folien vorbereitet für einen Workshop. Ich sehe es mittlerweile genau umgekehrt. Echte Professionalität in unserem Job zeigt sich, wenn man with a sheet of paper beginnen kann.

Torsten J. KoertingUnd zwar a blank sheet of paper.

GastJa, sicher. Ja, genau. Wobei, das ist jetzt natürlich nur plakativ. Natürlich haben wir auch, natürlich bereiten wir uns auch vor. Natürlich gibt es Vorgespräche, Analysen, Charts und so weiter. Aber das ist ja in Wahrheit der einfachere Teil unseres Jobs. Also das, was man lernen kann, das, was relativ klar ist, analysiert zu werden, das ist ja eigentlich die, ich sage jetzt mal, die Pflichtübung, die wir, und das Handwerk, was wir drauf haben müssen in unserem Job. Das, was aber zunehmend wichtig wird aus meiner Sicht, ist darauf zu vertrauen, dass die Menschen, die beteiligt sind, inklusive man selbst und die Kollegen, die da mitdenken und mitarbeiten, dass aus diesem System die Lösungen entstehen müssen. Und dass man eigentlich, dass unsere Rolle vor allem auch ist, einen Lösungsprozess zu moderieren, der dann im Unternehmen passiert. Wo es dann vielleicht sogar auch so ist, dass man teilweise dann die Lösung gar nicht mehr dem Berater zuschreibt, sondern die höchste, das höchste Lob, was man bekommen könnte aus meiner Sicht in unserer Rolle ist ja, dass der Kunde gar nicht mehr nachvollziehen kann, dass der Berater jetzt irgendwas mit der Verbesserung zu tun hat. Im Normalfall wird das natürlich, also im Normalfall wird das Zusammenhang schon transparent sein, aber ich sage ganz bewusst, dass ich wenig davon halte, dass wir in unserer Rolle so irgendwie schon gar irgendwie eine Ego-Show spielen. Es geht nicht um den Berater, die Beraterin, sondern es geht eigentlich darum, den Prozess so zu begleiten, dass die Lösungen in den Kundensystemen entstehen können.

Torsten J. KoertingUnd den Berater als dann jemanden gar nicht mal zu verstehen, aber der Berater sich selbst als jemand versteht, der einen Rahmen schafft, einen Raum schafft, in dem er mehr Fazilitator oder Host ist, wie man ja heutzutage auch sagt, der eben den Rahmen geschaffen hat, in den andere eintreten, um dann darin erfolgreich zu sein, durch wie auch immer geartete Fragen, die gestellt werden, die aus einem leeren Blatt Papier vielleicht ein gefülltes machen.

GastGenau. Wenn gleich vielleicht, um das nur zu ergänzen, es gibt natürlich nach wie vor auch Berechtigung von echter Fachberatung, die natürlich anders funktioniert, wie das, was wir jetzt beschrieben haben. Also natürlich gibt es auch nach wie vor fachliche Beratung, wo es sehr wohl darum geht, dass der Berat auch Wissen einbringt und Erfahrung einbringt. Das ist vollkommen klar. Ich habe jetzt nur in der Beschreibung diesen Punkt übersprungen. Gibt es natürlich auch bei uns, dass es natürlich eine Reihe von Punkten gibt, wo wir mit entsprechenden Methoden Dinge sauber analysieren, Berechnungen anstellen und so weiter. Nur, ich habe das deshalb übersprungen, weil ich glaube, das müssen wir oder muss vorausgesetzt werden, dass dieses Handwerkszeug, ich sage es mal, da jemand beherrscht. Ich glaube, die Zukunft der Beratung, um das so zu formulieren, wird nicht nur im Wissen drinstecken, sondern auch im Können, nämlich im Talent auch die, ich sage es mal, die Fähigkeiten des Kunden mitzunutzen oder auch Lösungsprozesse zu gestalten, wo unterschiedliche Funktionen mit dabei sind, kreative, vielleicht Philosophen, Digitalexperten und so weiter. Also, das ist aus meiner Sicht eher die Zukunft, wie nicht nur komplizierte, sondern auch komplexe Lösungen oder komplexe Probleme gelöst werden können.

Torsten J. KoertingUnd vielleicht auch mit, wie du gerade beschreibst, glaube ich, mit verschiedenen Perspektiven und mit verschiedenen Ansätzen und verschiedenen Wissensbausteinen dann wirklich zu etwas werden, was wirksam ist.

GastGenau, ganz genau.

Torsten J. KoertingDu hast jetzt gerade von Menschen gesprochen, die dich inspiriert haben. Und von denen du gelernt hast, ob jetzt bewusst zugänglich gemacht, im Sinne von mit dem systemischen Coach möchte ich jetzt eine Ausbildung machen oder mich begleiten lassen, bis hin zu Menschen wie jetzt dem Roger, die das Schicksal so in das Leben spülen, wo man, glaube ich, eine Achtsamkeit darüber haben darf, was diesen Menschen auszeichnet und was er in eine, naja, nennen wir es mal Beziehung oder in einen Austausch von Impulsen und Erkenntnissen, was solch jemand mit reinspülen kann. Wie hast du diese Menschen für dich erkannt, beziehungsweise wie hast du für dich diese Demut angenommen, dass das möglicherweise jemand sein kann, an der dich mit deinem Potenzial, was ja ohnehin schon da ist, wie wir von dir gelernt haben, also nicht nur Bezug auf dich, sondern auf uns alle, dieses Potenzial noch ein Stück weit mehr zu entfalten?

GastAlso erstens einmal, es ist ja aus meiner Sicht immer so, dass Beziehung eine gewisse Resonanz erzeugt und entwickelt, die kann sich entwickeln, muss aber nicht. Auf was ich hinaus möchte, ist, es gibt sicher einen gewissen Anteil, den ich oder man nicht erklären kann. Also jetzt vereinfacht gesagt, die Leute, die mich inspirieren, und das ist wahrscheinlich bei jedem so, die erzeugen hat irgendeine Resonanz bei mir, die vielleicht jetzt bei anderen nicht so erzeugt wird, sage ich mal. Aber grundsätzlich hilft, und ich glaube, das kann ich behaupten, mich war immer sehr neugierig, also mich hat immer sehr, also ja, mich hat viel mehr geprägt, was ich nicht wusste, aber erfahren wollte, wie das geht, also umgekehrt. Und insofern war es für mich immer ein Highlight, wenn ich Menschen getroffen habe, von denen ich sofort den Eindruck hatte, die sind mir Lichtjahre überlegen in dem Thema. Also es gibt ja vielleicht andere, die das eher, sondern die sich dann eher abgrenzen oder diese Abschreck. Bei mir war es immer so, dass ich, glaube ich, irgendwo schnell erkannt habe, wenn ich richtig viel lernen kann von jemandem. Und dann habe ich versucht, diese Gelegenheiten zu nutzen und dann vielleicht auch länger in Kontakt zu bleiben mit denen.

GastAber es ist jetzt sicher nicht so, dass man jetzt irgendwie beschreiben könnte, was das genau ausmacht. Ich würde bei jedem derer, die mir einfallen, die mich geprägt haben, auch echt, glaube ich, behaupten können, dass man erkennen kann, aufgrund eines wirklich längeren Lernweges, also an der Biografie dieser Menschen kann man erkennen, dass sie mit sehr viel Substanz und sehr viel Tiefe im jeweiligen Thema drin sind. und was ich vielleicht noch ergänzen möchte, das auch mit einer großen Bodenständigkeit machen. mir gefällt, wenn eben genau die, die eigentlich den besten Grund hätten, auch sehr stolz zu sein auf das, was sie können, das sind in meiner Wahrnehmung die bescheidensten Menschen. Also bei denen hat man den Eindruck, die sind total unprätentiös und die sind umgekehrt auch neugierig drauf, wenn andere neugierig sind. Also es wäre so, glaube ich, das, was am ehesten helfen würde uns allen, oder wenn wir neugierig sind drauf, eben was genau andere besser können wie wir, oder wo andere andere Perspektiven haben, oder wenn uns Unterschiede, wenn uns vor allem auch unterschiedliche Meinungen und Zugänge reizen würden, sage ich mal. Ich glaube, da könnten wir insgesamt nicht nur im Beruf, sondern auch in der Gesellschaft mit am meisten davon profitieren.

Torsten J. KoertingDu hast eben gesprochen, die, die stolz sein könnten. Ich glaube, du hast bewusst den Konjunktiv gewählt, weil das die sind, die nicht nur anderen gegenüber demütig auftreten und in einer gewissen Bodenständigkeit, sondern auch besonders sich selbst. Ist das etwas, was du dir auch für dich auch als Wert verstehst? Also diese Demut vor einem selbst und auch diesen Stolz über das, was ja auch du in deiner Karriere geleistet, bewegt hast, vielleicht auch so weit ein Stück weit zurückzunehmen und damit diesen Konjunktiv auch für dich anzuwenden?

GastIch glaube, es ist total legitim, wenn jeder und jede, ich sage jetzt mal, eine gewisse Form der Wertschätzung und Beachtung sucht für das, was man tut. Also insofern möchte ich das eher rumdrehen und sagen, natürlich bin auch ich bis zu einem gewissen Maß in manchen Kontexten eitel und möchte, dass das gesehen wird und anerkannt wird, was ich heimbringe. Also das voran. Nur, es ist immer eine Frage der Balance und ja, ich versuche das bei mir, dass es einfach gut und bodenständig bleibt, aber umgekehrt auch, dass ich dafür einstehe, was meine Überzeugungen sind. Also ich möchte es so beschreiben, es gibt ja so dieses flachsige Sprichwort, wer in alle Richtungen offen ist, der ist nicht ganz dicht. Und so will ich das auch verstanden wissen, oder also es ist ja total legitim, dafür einzustehen, seine Position zu haben, auch selbst eine gewisse Persönlichkeit zu haben, Überzeugung und so weiter. Und das ist eben auch der Widerspruch und gleichzeitig unter Anführungszeichen auch offen, neugierig zu sein und zu erkennen, wenn andere was beitragen können. Ja, ich vielleicht doch noch ein Gedanke dazu, oder ich glaube, dass wir speziell in der beratenden Branche oder in der Dienstleistungsbranche schon ein bisschen auch verleitet sind, natürlich unsere Kompetenz darzustellen und darstellen zu müssen, um auch gesehen zu werden. Und dass man dadurch schon ab und zu Gefahr laufen könnte, wichtige, relevante Entwicklungen oder auch Gebiete, in denen man selbst sich noch entwickeln müsste, dann vielleicht zu übersehen. Also das sind gewisse Widersprüche, denen man sich, glaube ich, bewusst sein muss, ebenso auf der einen Seite zu wissen, was man kann und wer man ist, aber gleichzeitig auch offen zu bleiben, immer wieder neue Eindrücke herzuholen.

Torsten J. KoertingUm nicht zu glauben, wir haben die Weisheit jetzt mit diesem Zeitpunkt mit Löffeln gefressen und egal, wer jetzt daherkommt, ich brauche ja nichts mehr lernen. Genau, ja. Sondern dieses, wie Steve Jobs gesagt hat, to stay hungry and foolish im Rahmen seiner Stanford University Keynote, die er dort gehalten hat. Keynote heißt das nicht, mir fällt noch der Name gerade nicht. Commandments. Commandments speech. Commandments speech, genau. Es gibt ja, und ich muss das ansprechen, wir haben das das letzte Mal nicht gestriffen, sicherlich etwas, worauf du stolz bist oder stolz sein darfst, ist, und ich habe einige Zuhörer hier aus dem Projektmanagement-Kontext, weil das natürlich etwas ist, was mich 30 Jahre lang auch begleitet und geprägt hat, etwas ins Leben gerufen hast, was damals, ich glaube, diese ganze Profession des Projektmanagements positiv, stark positiv beeinflusst, und auch aufgerüttelt hat, ja, ein Land, was dominiert ist und das ja keine Wertung dominiert ist von zwei oder drei Projektmanagement-Ansätzen, nämlich Prinz 2, dann PMI mit Pimboc und die GPM, du in einem, könnte man damals schon sagen, gesättigten Markt, an Regionalgruppen, an Konferenzen, etwas völlig Neues mit ins Leben gerufen hast, nämlich das PM-Camp, was bis zum heutigen Tag auch mit dir verbunden wird und ist. Was hat dich damals inspiriert, solch eine Initiative zu starten und wie passt das in den Kontext dessen, was wir in der letzten halben Stunde gemeinsam mit dir jetzt reflektiert haben?

GastIch glaube, es war so zeitlich ungefähr 2009, als irgendwie die Idee entstanden ist, das war konkret so, dass ich damals in Lichtensteiner vom Barcamp war, weil ich da drüber gestolpert bin, ich glaube, jemanden gekannt habe, der das damals organisiert hat und dann so beim, ich glaube, es war beim Heimfahren oder danach, mir so durch den Kopf gegangen ist, warum gibt es eigentlich kein Barcamp im Kontext Projektmanagement. Das war auch damals bei mir das Thema, was mich beruflich mit am meisten umgetrieben hat und dann war das offengesagt so, dass ich mich an den Computer gesetzt habe, also ganz kurze Zeit, ich kann jetzt nicht mehr genau rekonstruieren, aber ich glaube, es war noch am gleichen Tag, habe einen Blogbeitrag geschrieben, eine kleine Umfrage reingestellt, wer hätte irgendwie Interesse daran, ein Barcamp zum Thema Projektmanagement daran teilzunehmen und dann so nach wenigen Tagen hat sich herausgestellt, dass, glaube ich, über 70 Prozent der Leser und Leserinnen von PEM-Blog damals zurückgemeldet haben, ja, das würde sie interessieren oder würden sie sofort kommen und dann ist ein bisschen Zeit vergangen und dann bin ich unabhängig voneinander, in kurzer Zeit haben wir von zwei, drei Leuten angesprochen worden, einer davon, weiß ich noch, war der Roland Dürre aus Unterhaching, einer, glaube ich, war der Jan Poczeneck aus Wien und dann war nochmal jemand dabei, kann ich mich jetzt nicht mehr ganz genau erinnern und das war für mich dann so das Zeichen, okay, das machen wir jetzt und im Grunde, also das war halt auch so eine Geschichte, mich hat das einfach interessiert und ich habe mir gedacht, why not? und dann vielleicht was auch noch wichtig, weil ich möchte nochmal schauen, ob ich das noch habe, ich habe dann eine Google Docs aufgesetzt und habe das so an 20 Leute geschrieben, die mir spontan eingefallen sind, die ich gekannt habe, speziell so aus der Szene, weil sie gebloggt haben damals, da war der Jens Hoffmann mit dabei, von Hoffmann Consulting und Strategic Play,

Gastda war der Toni Maric, nein, der Toni Maric war dort noch nicht dabei, das fallen mir jetzt ehrlich gesagt gar nicht mehr alle ein, aus Stuttgart, ich habe die Journalen, also klar, der Markus Reitner war mit dabei, also es waren, um es kurz zu machen, von diesen, ich glaube es waren 13 Leute, die ich angeschrieben habe und ich habe da auf dem Google Docs einfach kurz die Idee skizziert und einfach so in die Runde gefragt, wer hätte Bock daran mitzuwirken und dann waren es glaube ich fünf Leute, die sich dann am Samstag beim Roland in Unterhaching in der Firma getroffen haben und dann haben wir mit Lego Serious Play die Product Vision gebaut, damals, das müsste Anfang 2011, gewesen sein, genau.

Torsten J. KoertingAlso wo Serious Play noch richtig Lizenz gekostet hat.

GastGanz genau, ganz genau, auf jeden Fall, das war einfach so die Idee, sich zu treffen, ich muss auch dazu sagen, das war damals schon die Phase, wo ich so die ersten Weiterbildungen gemacht hatte, Art of Hosting, Art of Hosting ist eine sehr gute Großgruppenmethode und eigentlich Philosophie und auch Geisteshaltung, wie man in großen Gruppen einen Raum schaffen kann für Conversations that matter. Also das ist da wesentlich mit reingeflossen und dann einfach auch so irgendwie die, glaube ich, vielleicht könnte man auch sagen, das Talent und auch die Lust, ein guter Gastgeber sein zu wollen. Also ich habe dann, wie gesagt, ich betone aber, es war von Beginn an Teamwork, also es war echt von Beginn an so, dass das nie gelungen wäre, wenn wir nicht dort eigentlich, also wenn ich dort nicht auch Verbündete gehabt hätte, die auch Bock darauf hatten, was zu machen. Und es stimmt schon auch, dass ein bisschen schon auch damals noch mitgespielt hat, so das als Antithese zu diesen formalen Kongressen zu machen. Also ich war 1999 das erste Mal in Houston auf dem PMI-Kongress und dann, glaube ich, 2000, 2002, also in recht kurzer Zeit, oder 2000, ja genau, 2002 noch, in recht kurzer Zeit war ich auf drei, vier dieser Kongresse in Amerika und das war zwar zum einen sehr beeindruckend, aber natürlich habe ich mir so die Frage gestellt, muss das so formal sein, muss das so, ich weiß auch nicht, so irgendwie, ich hatte so den Eindruck, das spielt irgendwie so, Status ist ganz wichtig und auch dieses Geschäftsmodell dahinter, wenn ich ganz ehrlich, auch das Geschäftsmodell dahinter hat mich irgendwie irritiert, wenn ich ganz ehrlich bin, oder also so, dass natürlich dieses ganze Zertifizierungsthema ein riesengroßes Geschäft ist und ich mich dann irgendwann gefragt habe, geht es jetzt dort tatsächlich darum,

GastTalente zu qualifizieren für diesen Job als Projektmanager, Managerin, ja also, aber ich habe dann ehrlich gesagt mit den Jahren versucht, das total abzulegen, es geht nicht gegen irgendjemand, sondern es ging einfach um die Sache und das, was ich dort gelernt habe, war unendlich viel mehr als das, was wir an Zeit und Energie reingesteckt haben, also ich habe, es war eigentlich von Beginn an ein relativ schlankes Format und das hat, glaube ich, auch den Charme ausgemacht, einfach, dass es nicht, ja, dass es eine echte Unkonferenz war und da natürlich war schon auch eine ganz wesentliche Erkenntnis daraus, weil das war ja nie der Plan, dass damals der Mike Leber und der Michael, also zwei Mikes, der Mike Leber, den kennt man relativ gut, der ist auch in der Heel-Szene sehr, sehr ein renommierter Player und dann haben die beiden so irgendwie bei der Party, beim ersten PEM-Camp gefragt, ob sie das nicht auch in Wien machen könnten, aber ich sage, ja, warum eigentlich nicht und so und so hat sich dann eigentlich so diese Bewegung entwickelt und das war schon rückblickend irgendwie eine ganz lehrreiche Geschichte, was für eine Dynamik sich entwickeln kann, wenn man einfach mal eine Idee in die Welt bringt, die irgendwo wahrscheinlich dann auch den Zeitgeist natürlich getroffen hat und schon auch mit dieser Grundhaltung dran geht, einfach ein guter Gastgeber sein zu wollen und Rahmen zu stiften für gute Gespräche und dann einfach mal zu schauen, was passiert und da ist unglaublich viel Gutes passiert. Jetzt springe ich aber noch ein letzter Gedanke zum Schluss. Ich gebe zu, dass dann ab einem gewissen Zeitpunkt mich einfach dann das Format nicht mehr so gereizt hat, weil für mich dann andere Dinge spannender waren und es war dann aber gut zu sehen und ich habe jetzt gerade, glaube ich, heute schon gelesen, dass jetzt im September dann, also war jetzt gerade Hamburg, also die Bewegung, die geht ja weiter, es gibt ja ganz viele noch, die das weiter lebendig halten und das ist eigentlich cool zu sehen.

Torsten J. KoertingDieses Format hat ja, wie du es auch gerade gesagt hast, einiges revolutioniert und hätte wahrscheinlich viele oder viele lassen sich ja davon abhalten, was ist denn da drin für mich? Also was habe ich davon, dass ich mich da jetzt ehrenamtlich oder dass ich so eine Initiative lostrete und du jetzt ja schon wunderbar reflektiert hast in so einem kleinen Nebensatz, dass du deutlich mehr investiert hast, deutlich mehr Erkenntnisse gewonnen und gelernt hast, als was du investiert hast. Wenn du mal jetzt zurückblickst, was waren so deine zwei, drei größten Learnings, die aus dieser Gesamtinitiative für dich entstanden sind?

GastAlso ich glaube zum einen, dass wenn man sich konzentriert darauf, den Kontext, den Rahmen zu gestalten, dass dann ganz viele gute Dinge passieren können, also auch damit ein echtes, praktisches Lernbeispiel zu haben, wie man auch Komplexität kuratieren kann, sage ich jetzt mal. Und die zweite Erkenntnis, die ist dann eigentlich beim letzten PM-Camp entstanden, was wir hier in Dornbirn gemacht haben, ich glaube das war dann 2016, da hatten wir den vorher schon mal kurz angesprochenen, Gerhard Wohland als Kino-Speaker da und hatten dann einige spannende Sessions mit ihm und mit einer der Sessions ging es darum, so um die Frage, wie können wir das PM-Camp-Format weiterentwickeln? Und er hat sich dann so mit seiner Art hingesetzt und war ganz, ganz wertschätzend, aber auch klar und hat gesagt, ja, das, was ihr hier macht, da kann man halt nichts lernen. Das ist zwar ganz nett, er bezeichnet das als Muße, weil alle Menschen brauchen das praktisch, dass sie wieder mal auch sich verbinden mit anderen und das hat sich auch gedeckt mit dem, was dann einige Teilnehmer gesagt haben, die Nadja Petrovskaya, glaube ich, wenn ich es richtig ausspreche, hat gesagt, es ist für Sie immer wieder Energietankstelle, diese PM-Camps und das war auch eine wesentliche Funktion, dieser kollegiale Austausch auf Augenhöhe und so weiter, aber,

Gastum nochmal zurückzukommen, man kann da nichts lernen, jetzt würden da natürlich ganz viele sagen, ja, aber wir haben ja Wissen teilen, Wissen vermehren, tralala, Open, Pam und so, also auch indirekt jetzt, das war nie, aber und die Begründung war die, ihr habt kein gemeinsames Problem, also es geht nicht um konkrete Fragestellungen oder Problemstellungen, sondern es geht immer so eher auf der Meta-Ebene, das zu diskutieren, das hat bis zu einem gewissen Maß auch absoluter Funktion und Zweck am Nutzen, nur ich gebe zu, mir ist es dann selbst auch so gegangen, wenn man irgendwann dann so die gefühlte 13. Diskussion zu klassisch versus agil geführt hat, damals noch, dann war es dann irgendwann erschöpft und das war dann für mich so auch der Tipping Point, ehrlich gesagt, mich noch stärker mit dieser Meister-Ebene zu beschäftigen, so würde ich sie jetzt bezeichnen, also die, die einfach die richtigen Vordenker und Denkerinnen, die inhaltlich einfach vielleicht den einen oder anderen Aspekt noch tiefer durchdacht haben, oder weil natürlich auch so diese freie Diskussion immer auch dazu tendiert, irgendwann so ein bisschen dahin zu plätschern, was, sag ich nochmal, was absolut auch eine Funktion hat und was total auch wichtig ist, aber für mich war dann, wie gesagt, ab dem Zeitpunkt war für mich dann diese Ära vorbei, wenngleich ich natürlich auch versucht habe, dass das, sozusagen, so übergeben wird und das war eigentlich schon während der Zeit, als ich dabei war, war das in Wahrheit schon und das sieht man ja jetzt auch, eine Bewegung, die auf ganz, ganz, ganz vielen Schultern von vielen Schultern getragen wurde und das hat sich auch gezeigt, dass es total, also, dass es genau gleich weiter ging, dann nachher, obwohl wir es in Dornbirn nicht mehr gemacht haben und das ist auch gut so.

Torsten J. KoertingJa, und diese Bewegung, wie du es eingangs gesagt hast, diese Bewegung weiterlebt, wir sind 15 Monate oder 16 mittlerweile in Corona, die Menschen können sich nicht mehr treffen, gewisse Online-Müdigkeit ist entstanden, und dennoch jetzt, wie du es gerade gesagt hast, Hamburg war jetzt gerade im September das nächste, diese Bewegung auch von denjenigen getragen wird, die diese Idee mit übernommen haben, die du damals ins Leben gerufen hast, um nochmal so einen kleinen Loop zu machen, beziehungsweise den, ich will nicht sagen zu schließen, aber nochmal in diesen Kontext des PM-Camps zu setzen. Du hast damals gesagt, oder damals vorhin gesagt, das Potenzial entsteht speziell da, oder ist eine Kombination aus Wissen und Können und Talent. Wie hat sich das in dem konkreten Beispiel PM-Camp sowohl auf dich ausgewirkt? Ja, du hast ja dein Potenzial gehoben, was schon da war und was sich dann manifestiert hat im PM-Camp, beziehungsweise wie würdest du das reflektieren für diejenigen, die sich eingelassen haben auf den Rahmen, sprich auf das PM-Camp als Teilnehmer, den du geschaffen hast?

GastAlso bei mir einfach war es eine super Lernumgebung. Also ich konnte extrem viel lernen, weil es war ja in Wahrheit, oder es macht ja einen riesen Unterschied, ob man etwas für Geld macht oder pro bono. Und dadurch, dass PM-Camp von Anfang an pro bono war, geht man irgendwie freier an die ganze Geschichte dran. Also man will natürlich es trotzdem gut machen und einen guten Rahmen stiften, aber es ist doch irgendwie, man hat einfach noch etwas mehr Lockerheit auch und das war für mich extrem wichtig, weil es mir dann auch beruflich extrem geholfen hat, um einfach auch Sicherheit zu bekommen. Bei vielen Großgruppenmethoden beschreibt man es als Trust the Process. Also ich habe mein Vertrauen in Prozesse, hat das extrem gesteigert. Bei den Teilnehmern glaube ich auch, dass es für viele einfach eine Neuerfahrung war, das, was wir immer so beschrieben haben, nochmal auf Augenhöhe zu diskutieren. Das hört sich zwar so trivial an, aber es ist doch so alleine, Entschuldigung, alleine schon vom Setting, oder so in klassischen Konferenzen steht so quasi, der Wissende oder die Wissende auf der Bühne und beschallt so alle mit seinen oder ihren Weisheiten. Und das macht halt einfach schon vom Setting her einen Unterschied, wenn man im Sitzkreis sitzt und jemand ein Thema oder eine Frage einbringt und man dann wertschätzend das diskutiert und auch mal vielleicht an die Wogen hochgehen, aber doch eigentlich schon, das hat einen starken Symbolcharakter aus meiner Sicht eben auch, weil diese auch teilweise uns diese Diskursfähigkeit auch abhanden gekommen ist. Und das ist, ich kann das jetzt nicht irgendwie bestätigen, ich habe jetzt auch keine Fakten dazu, aber es ist zumindest meine Hoffnung, dass dieses Erlebnis beim einen oder anderen was bewirkt hat. Einfach mal zu sehen, oder egal in welcher Hierarchiestufe bin, wer ich bin, wo ich herkomme,

Gastwas mein Background ist, das ist vollkommen irrelevant. Ich gebe zu, ich glaube, dass der ein oder andere Teilnehmer, der sich, ich denke jetzt speziell an einen, aber dessen Namen möchte ich ehrlich gesagt nicht nennen, aber der ein oder andere, der sehr stark geprägt ist in diesen hierarchischen Organisationen, der ist dann vielleicht fast etwas im negativen Sinne irritiert, dass er oder sie dort nicht so hofiert wird, wie sonst überall. Und das war für mich so umgekehrt, weil in dem Format ist jeder, der kommt, ist der Richtige und die Richtige. Und das, finde ich, ist eine Erfahrung, die wir viel öfter in unserer Gesellschaft machen sollten. Also so müsste für mich auch Schule funktionieren. Also für mich müsste Schule so funktionieren, dass die Kinder am Morgen kommen oder auch durchaus einmal mit den Eltern gemeinsam im Sitzkreis sitzen und wir mit einem Check-in beginnen. Also wie es bei Art of Hosting heißt, aber wir auch symbolisch zeigen, wir sind nicht alle gleich, das wäre falsch formuliert, aber jeder gehört dazu und jeder kann einen Beitrag leisten. Es kommt auf jeden an. Und ich glaube, das sind auch so symbolhafte Dinge, die ich dort lernen konnte, wo meine Hoffnung noch ist, dass das vielleicht der eine oder andere mitgenommen hat.

Torsten J. KoertingIch glaube, das Schulkonzept von Montessori, die beiden Google-Gründer sind ja auch in dem Rahmen groß geworden und viele anderen, die es richtig zu was gebracht haben, in Anführungszeichen, in der Welt, die diesen Ansatz so ein Stück weit am nächsten kommt. und dieses Einlassen auf einen Rahmen, wo es eben nicht auf Schulterklappen ankommt, sondern auf, und auch nicht auf die lauteste Stimme oder mehr am meisten oder am stärksten sich da in Positur stellt, sondern eben das, was uns als Mensch ausmacht. Genau. Wir sind jetzt, ich hatte es eben gesagt, 16 Monate in der Pandemie und du ja jemand bist, der funktionierende Organisationen für das digitale Zeitalter wachsen lassen möchte und auch, du hast so schön gesagt, dynamikrobuste Unternehmen kreieren möchtest. Wie haben für dich die letzten 16 Monate, wie hast du die wahrgenommen und haben die einen Beitrag geleistet in Richtung deiner Mission und Vision, weil möglicherweise Dinge von außen auf die Unternehmen eingeprasselt sind, auf die sie sich sehr schnell einlassen mussten, um überhaupt zu überleben oder ihre Mitarbeiter zu erreichen und hat es eingezahlt auf deine Mission?

GastAlso ja, ich nehme das schon so wahr, dass einiges in Bewegung geraten ist die letzten Monate. Ich glaube, dass meine mittlerweile, also die Formulierung, die du genannt hast, vor speziell die erste, die verwenden wir mittlerweile nicht mehr so und es ist einfach Beispiel dafür auch, dass sich die Idee, die bleibt dieselbe, aber die Sprache, mit der man die Idee kommuniziert, die hat sich bei uns die letzten Jahre immer wieder verändert. und das ist auch gut, mir gefällt das eigentlich auch immer wieder im eigenen Unternehmen zu experimentieren, aber um jetzt nochmal auf die Frage zu kommen, es ging bei uns von Anfang an eigentlich darum, oder um die Frage, wie kann man Teil einer Verbesserung sein? Wie können wir in unserer Rolle helfen, dass es sich nachhaltig verbessert, dass Dinge nachhaltig besser werden? Und das hat, also unser Ansatzpunkt ist sehr stark, wie du gesagt hast, die Organisation. Das heißt nicht, dass die Menschen nicht wichtig wären, sondern Organisation koppelt immer mit den Menschen, aber wir versuchen,

Gastden Hebel über die Organisation zu finden und dann auch quasi die Kopplung mit den handelnden Personen gut herzustellen. Ja, ich glaube schon, dass Corona eine Zäsur ist und sein wird, wenn wir zurückblicken. Was dann übrig bleibt und was sich wieder einpendeln wird, das werden wir sehen. Aber ich, zu einem konkreten Beispiel zu sagen, ich nehme derzeit eine extreme Offenheit auch vom Kunden wahr, neue Dinge zu denken, neue Formate auszuprobieren, neue Wege zu gehen, auch bis zu einem gewissen Maß, weil sie gezwungen werden, das zu tun. Also es ist ja ein Trugschluss, wenn man glaubt, man muss sich entwickeln oder man muss Entwicklung anstoßen, sondern am Ende des Tages entwickeln, passiert immer, ob man will oder nicht. Und wir können halt versuchen, die Entwicklung in eine gute Richtung zu bringen und dann auch, ich sage es mal, auf der Welle zu surfen oder irgendwann dann eben von der Welle überrollt zu werden im übertragenen Sinne.

GastIch würde es auch hier so formulieren, ich hoffe, dass sich aus dem Ganzen an vielen Punkten ein neues Bewusstsein entwickeln wird, sage aber auch, wir werden es dann sehen und ich halte auch wenig davon, jetzt da irgendwie zu viel schon irgendwie vorhersagen zu wollen oder was immer, sondern dann wieder zurückzugehen zum Eigenen und sich die Frage zu stellen, okay, was hat es denn bei mir bewirkt, was hat es bei meinen Kollegen und Kolleginnen bewirkt, was hat es vielleicht bei Kunden bewirkt und dann einfach zu versuchen, ja, noch mehr als vielleicht auch bisher den Blick für das Wesentliche wieder zu haben. Also ich glaube, für mich ist vollkommen offensichtlich, dass wir uns einfach nach wie vor, aber auch speziell vorher mit ganz vielen Dingen beschäftigt haben, die eigentlich gar nicht wichtig sind. Einfach, weil es irgendwie aus verschiedenen Gründen es sich so entwickelt hat oder vielleicht auch, weil wirtschaftlich in vielen Bereichen es so gut gelaufen ist, dass man dann auch in der Beratung an manchen Punkten sogar fast alles verkaufen konnte oder noch schlimmer, die Kunden Dinge wollten teilweise, von einem Berater und Beraterinnen, wo wir selbst nicht davon überzeugt waren, ob das sinnvoll ist. Das hat sich für mich jetzt schon gekehrt im positiven Sinn, also es war sicher, ich weiß nicht, wie es bei euch war, bei uns war es sehr anspruchsvoll wirtschaftlich letztes Jahr. Es war letztes Jahr wirtschaftlich eines der anspruchsvollsten Jahre für uns jetzt. Ich habe auch versucht, da eigentlich möglichst alle Berater und Beraterinnen, wir sind ein Team mit zehn Leuten, mit so gut wie keiner Kurzarbeit da durchzubekommen und habe das auch bewusst in Kauf genommen, dass wir dann, ich sage jetzt mal, weit unter unseren Zielen geblieben sind, aber, also es war das schwierigste Jahr und mit Abstand das Geilste, wenn ich das so sagen darf. Warum? Weil ich weiß, dass ich so viel für mich gelernt habe und auch wir uns als Team so entwickeln konnten, dass wir davon noch jahrelang zehren werden im positiven Sinne. Und das zeigt es halt auch, also ich bin extrem dankbar und glücklich, dass es so gelaufen ist, sage ich hoffen, weil ich jetzt, also auch um so viel klarer bin in vielen Themen und auch um so viel, noch viel mehr optimistisch, dass wir A, den richtigen Weg gehen und dass auch B, wir alle Möglichkeiten haben, wir und unsere Kunden, aber, dass wir halt einfach auch nicht naiv sein dürfen, wir müssen die Möglichkeiten auch nützen. Also es ist eine Illusion, dass das Gute entsteht, ohne dass wir was dafür tun, sondern ich bin jetzt noch mehr motiviert, auch dort, wo wir einen Beitrag leisten können, für das hoffentlich Gute und Richtige einzustehen.

Torsten J. KoertingDu hast eben davon gesprochen, dass es nicht immer von innen den Anstoß geben muss, ja, wir müssen uns verändern, wir müssen irgendwie neu hier, weniger da, sondern die Geschenke, die wir von außen bekommen, als solche auch anzunehmen und wahrzunehmen und sonst nicht irgendwie in die Ecke zu stellen und zu heulen und zu warten, bis es wieder, bis es vorbei ist, sondern das, was da draußen ohnehin passiert, ja, was kontinuierlich an uns vorbeizieht, dann auch anzunehmen, wahrzunehmen und das als eine Chance für Veränderung zu nutzen, ohne immer wieder von innen, wir müssen jetzt, wir müssen jetzt, sondern von außen, wie du auch eben gesagt hast, ein Unternehmen wird von außen entwickelt, dass man diese Außenimpulse achtsam wahrnimmt und dann in der Lage ist, zu wachsen.

GastGanz genau.

Torsten J. KoertingAlso würde ich das sehen. Was glaubst du, wo es geht hin, lieber Stefan? Du hast eben schon so ein Stück vorweggenommen, du weißt nicht, wie viel bleibt, wo geht es für Hagen Management hin, wo geht es für dich hin, wo geht es für deine Kunden hin?

GastAlso für mich ist klar, dass sehr wesentlich sein wird, wer jetzt und in Zukunft bei uns im Team ist. Also ich werde noch mehr Aufmerksamkeit darauf lenken, gut zu beobachten, und auch zu versuchen, einen Rahmen zu bieten, dass sich die Kollegen und Kolleginnen, die mit mir arbeiten, dass sich jeder einzelne gut entwickeln kann. Also mein zentrales Ziel ist, wenn mein Team besser wird. Also wir haben ein gemeinsames Interesse, dass wir jeden Tag besser werden. Und ich bin da bereit, auch zu akzeptieren, wenn sich dann der eine oder andere rausentwickelt aus meinem Unternehmen, dann ist das zwar blöd, aber das ist das kleinere Übel, sage ich mal. Also das heißt, für mich ist klar, Consulting ist People Business und erste Priorität muss sein, dass jeder Einzelne sich gut entwickeln kann, seine Talente, Fähigkeit noch weiterbringt und wir auch natürlich dann die richtigen Menschen zu uns an Bord holen und die sich koppeln. Der zweite Punkt, wir werden sicher in Zukunft noch mehr kooperieren mit anderen Unternehmen. Also wir haben zwar ein kleines Partnernetzwerk, aber eines, was, glaube ich, sehr gute Vertrauensbasis hat und auch sehr gut funktioniert,

Gastdas sind Menschen, wieder Rotscher im Bereich Führungskräfte-Coaching, das sind aber auch eine Reihe von Werbeagenturen, kreativen Designern, Steuerberater, also ich bin mir sicher, wir werden noch mehr interdisziplinär arbeiten, aber uns nicht verzetteln wollen, sondern das sehr gezielt machen und das mit sehr ausgewählten Partnern und das Letzte, was mir noch einfällt dazu ist, und das hatte sicher auch ein bisschen den Ursprung in diesen Erlebnissen, PM-Camp und so weiter. Wir bezeichnen das in unserer Strategie als Gastgeber für Innovation. Wir werden sicher noch viel stärker als bisher Event-Formate machen und auch die Räumlichkeit, die wir hier haben, in der Post-Garage nennt sich die Innovation Hub, wo wir hier drin sind, dort einfach versuchen, auch noch mehr Menschen und Kunden zu uns zu holen und dort einfach gute Erlebnisse zu gestalten, gute Räume für neue Gedanken aufzumachen und einfach so die Kombination Räume, Menschen und Inhalte, die noch mehr in den Vordergrund zu rücken, weil ich glaube, je mehr wir jetzt natürlich auch in Zukunft digital arbeiten werden, das wird sicher nicht weniger, sondern es wird auf einem gewissen Level bleiben und vielleicht auf einem relativ hohen Level, umso wichtiger ist das dann die Zeit, wo wir uns treffen, das muss dann echt der Quality-Time sein und dort, das kann man nicht aus Schulbüchern lernen, das muss man machen und erleben und da hatte ich halt das Privileg, aus verschiedenen Zufällen, die sich so ergeben haben, viel experimentieren zu dürfen die letzten Jahre und da eben auch Grundvertrauen reinzubekommen, wie man, nach welchen Prämissen man Räume gestalten kann und Kontexte gestalten kann, in denen richtig gute Gespräche möglich sind und an dem Thema werden wir sicher noch intensiver dranbleiben.

Torsten J. KoertingIch glaube, Räume zu schaffen, das hat die letzten anderthalb Jahre gezeigt, dass es umso wichtiger ist, in Zeiten wie diesen wirksame Räume schaffen zu können, ob im Online, Offline oder eben im hybriden Ansatz, glaube ich, durften wir ganz viel lernen in den letzten anderthalb Jahren, nicht nur die Art of Hosting, sondern wie man das in den medialen Formen, die uns jetzt zugänglich gemacht wurden beziehungsweise die, mal gucken, wie sie bleiben, wie du schon gesagt hast, die wir auch in der Form beleben dürfen und uns da sicherlich auch die ein oder andere Erfahrung zuteil geworden ist, die wir dann oder die du dann ja auch in der nächsten Zeit mit einbringen kannst. Wir sind so ein bisschen so auch zum Abschluss hin, lieber Stefan, wenn Menschen inspiriert wurden durch das, was du gesagt hast, mit dir in Kontakt treten möchten, ob als Kunde, ob als jemand, der den Austausch sucht, vielleicht auch mal in deinen Rahmen eintreten möchte, um ein gutes Gespräch, ein reflektierendes Gespräch zu führen. Wo kann man dich erreichen? Wie darf man dich kontaktieren, Stefan?

GastHagen.management. Da findet man alles. Und wenn man natürlich, wenn man mit meinem Namen googelt, es gibt zwar einen Namensvetter, der auch Unternehmensberatung macht, wahrscheinlich mehrere. Einer von den Namensvettern hat sogar mal auf, ich glaube auf Fox war das damals, die Show gehabt, Hagen hilft. Also da hat auch einen Unternehmensberater, der heißt auch Stefan Hagen, so wie ich. Und da hatte die TV-Show Hagen hilft, aber der bin ich nicht.

Torsten J. KoertingBei dir wäre es eher, Hagen schafft Räume, tritt ein.

GastJa, genau.

Torsten J. KoertingJa, sehr schön. Ich glaube, manche würden sich wünschen, mal das so klar zu formulieren, Hagen.management. Fertig.

GastGenau, that's it.

Torsten J. KoertingJa. Stefan, wir sind am Ende dieses grandiosen Gesprächs. Ich weiß, wir sind zeitlich ein bisschen limitiert, weil wir liegen noch ganz viele Fragen so auf dem Zettel, der mal leer war, jetzt voll gefüllt ist. Vielen Dank dafür. Und das ist hier so, wie sagt man, Usus und eine Routine oder etwas, was wir in diesem Umsetzungsgiganten-Podcast schon von Anfang an leben, nämlich das letzte Wort dem Gast zu ermöglichen, und zwar nicht an mich gerichtet, sondern an die Zuhörerinnen und Zuhörer. Was wäre deine Botschaft, dein letztes Wort an diejenigen, die hier zuhören?

GastIch glaube, ich würde Friedhoff Bergmann zitieren, einer der, oder der immer wieder so als Godfather of New Work bezeichnet wird, wenn er sagt, tu das, was du wirklich, wirklich willst. Wenn man sich damit beschäftigt, wie er das meint und gemeint hat, dann hat das sehr viel Tiefe und ist eben nicht nur so dieses oberflächliche Gequatsche, was man teilweise in dem Zusammenhang so hört, sondern das hat sehr viel Tiefe, auch an einen philosophischen Anspruch und das würde ich jedem wünschen, egal in welchem Kontext er oder sie arbeitet, das zu tun oder auch auf die Suche zu gehen nach dem, was man so wirklich möchte und wo so das innere Feuer anspringt bei einem. Ich glaube, ich kann für mich behaupten, dass ich das gefunden habe und gleichzeitig entwickeln sich jeden Tag Dinge, wo ich wieder feststelle, hey, das würde mich auch reizen, das würde mir auch gefallen, das entwickelt sich auch weiter und das zu tun und zu finden, was man wirklich, wirklich will, ich glaube, das ist noch entscheidender in Zukunft als bisher.

Das war's. Das war's. Das war's. Das war's. Das war's.